La Norme ISO 9001, comme pour l’ensemble de ses dispositions, n’est pas explicite en ce qui concerne la gestion des compétences. S’assurer que les bonnes personnes sont au bon endroit résume assez bien l’obligation de résultat qui en retourne.

Quelques principes peuvent être rappelés qui contribuent à assurer la compétence du personnel.

Mais tout d’abord il convient de définir les dispositions dans le cadre de la stratégie de l’entreprise et à la politique RH qui en découle.

1 – Une organisation claire

Qui dépend de qui ?
Quelles fonctions sont exercées et quels en sont les détenteurs ?
Cela sous-tend une description par une liste des responsabilités et des fonctions exercées, un organigramme hiérarchique et/ou fonctionnel pour expliciter les raccordements et les dépendances des services aux responsables des fonctions, une communication de cette organisation dans l’entreprise.

2 – Des descriptions de fonctions permettant un raccordement individuel

Chaque collaborateur doit accéder à la liste des activités qui lui sont dévolues.
Cela se fera par une description type ou individuelle des emplois.Il est, par exemple, possible de dresser la liste des activités par grandes fonctions et de les confirmer à chaque nomination d’un collaborateur en précisant pour chacune si elle est exercée et, si oui, à quel titre (à titre régulier ou ponctuel, à titre principal ou par délégation).

Ce recensement peut être fait à partir des logigrammes des procédures ou de la lecture du Manuel Qualité, sans oublier les fonctions propres à la qualité (audit, gestion des documents, gestion des enregistrements…).

C’est à ce stade que les polyvalences peuvent être précisées pour chaque personne et au sein de chaque équipe.

3 – La description des pré-requis par fonction

Il s’agit pour chaque fonction de réfléchir aux qualités des collaborateurs et de formaliser les niveaux requis de formation, les compétences techniques nécessaires, l’expérience professionnelle antérieure à la prise de poste, les qualités comportementales souhaitables…

4 – L’évaluation à l’embauche ou la prise de fonction

Une fois définis les pré-requis, il faut évaluer les écarts entre ces pré-requis et la personne concernée. Cette évaluation permet de faire le point sur les progrès à atteindre avant la prise de poste définitive, de calculer le meilleur parcours d’intégration qui soit et le mode de vérification de l’atteinte des objectifs.

5 – Le parcours d’intégration

Il répond au plan de travail défini lors de l’embauche.
Ce parcours s’effectue pendant la période d’essai mais peut la dépasser. Il spécifie les conditions et l’environnement de l’intégration.L’intégration fait appel au tutorat ou au parrainage, aux stages d’intégration, aux académies internes ou tout autre moyen efficace sans oublier la « formation sur le tas ». La seule condition à respecter est qu’elle soit préétablie (réfléchie), validée et enregistrée.

Ce sera l’occasion d’enseigner les bons réflexes en matière de qualité, comme la connaissance de la politique qualité, de l’organisation, du système et de sa documentation.

6 – Le bilan d’intégration

Le bilan a pour but de faire le point sur le chemin accompli et la bonne intégration. Mais surtout de vérifier les points résiduels qu’il convient de traiter par une formation complémentaire ou tout autre moyen efficace, les précautions à prendre à la prise de poste.

A ce stade il faut recueillir les avis de tous les acteurs de la période d’intégration comme les tuteurs, les formateurs, afin d’étayer son jugement.

7 – L’évaluation périodique

Cette évaluation permet de faire le bilan sur une période donnée d’observation, par des points en cours d’année ou une évaluation plus structurée de fin d’année.
Il convient de pouvoir faire le bilan des compétences, de juger des progrès réalisés, de ceux qu’il reste à accomplir, des mesures d’accompagnement comme la formation et enfin de fixer les critères de succès et la prochaine étape du suivi.

Cette phase nécessite une formation particulière au management.

8 – L’évaluation des besoins de formation et la détermination du plan de formation

Souvent basée sur l’évaluation annuelle, bien que ce soit parfois en contradiction avec le plan de travail imposé par les dispositions réglementaires d’information du personnel par le truchement du CE, le plan de formation comprend la liste des formations, les objectifs, les personnes concernées et le planning de mise en œuvre.

9 – L’évaluation et le suivi des formations

Ce suivi concerne tout d’abord la réalisation du plan qui fait l’objet d’un point permanent.
Elle concerne ensuite, l’évaluation « à chaud » des formations comprenant une appréciation du stage, du formateur et en retour l’évaluation des acquis du stagiaire par le formateur. Enfin, plus intéressante encore, est l’évaluation « à froid » qui permet au stagiaire et son hiérarchique de faire le point sur l’impact réel de cette formation.
C’est par elle que le processus de formation et son efficacité peuvent être améliorées.
NB : il ne faut pas laisser de coté les formations internes qui doivent faire l’objet d’une évaluation similaire.

10 – L’analyse des données et l’amélioration des processus RH

La synthèse générale des données afférente à la compétence des personnels, au climat social, à la formation et son efficacité sont des données d’entrées de la revue de direction, dans le cadre du suivi des processus.
Le respect du plan de formation, les écarts par rapport aux pré-requis à l’embauche ou en fin d’intégration, l’évaluation des formations, les taux de polyvalence, les mesures de climat sont complémentaires des critères plus classiques d’évaluation des processus RH comme le taux d’accident du travail, le taux d’absentéisme, le turn-over ou les ruptures de production.

Ces disposition paraissent évidentes. Elles sont bien souvent mises en œuvre. Mais quelle direction peut véritablement se targuer de disposer de l’ensemble des informations, de pouvoir en faire la synthèse et de pouvoir conclure sur l’efficacité du processus RH ?

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