Le Modèle CMMI (Capability Maturity Model Integrated)
La satisfaction des exigences croissantes des clients, la maîtrise de la complexité et des risques imposent la maîtrise du fonctionnement de l’entreprise et les relations (client/ fournisseur) entre ses principales fonctions et services.
Cette maîtrise constitue un levier pour progresser vers l’optimisation des processus avec, à l’idéal, une recherche de leur efficacité au moindre coût, c’est à dire leur efficience. Puisque ce mot barbare est lâché, rappelons ce qu’est un processus. Il s’agit d’une série d’activités permettant de transformer des données d’entrée en données de sortie. L’ensemble des processus constitue un système reliant ces entrées sorties. On dit que les processus sont séquencés et interactifs. Nous avons abordé, dans un précédent article (L’approche processus : contenu et intérêt ?), l’apport que constitue l’approche processus dans les démarches qualité. L’approche processus est héritée d’une approche systémique de l’entreprise qui fut bien avant la norme ISO 9001 version 2000 adaptée au travers d’un certain nombre de modèles.
Le CMMI permet d’évaluer, en le caractérisant, le niveau de maturité de chaque processus. Il permet également de positionner le processus dans l’évolution (l’optimisation) de l’organisation.
Ce positionnement est le préalable à l’engagement dans une démarche d’amélioration.
Le modèle CMMI a été développé par le Software Engineering Institute (SEI). Prévu à l’origine pour évaluer l’aptitude des fournisseurs de l’armée américaine, son utilisation a ensuite été étendue au contexte de l’amélioration des processus. Il s’est révélé comme une référence internationale de l’évaluation et de l’amélioration des processus.
Le CMMI définit cinq niveaux de maturité : initial, reproductible, défini, maîtrisé, optimisé. Pour chaque niveau de maturité, le CMM identifie les caractéristiques devant être satisfaits par le processus et permettant le passage au niveau supérieur.
- Niveau 1 : Initial
Le processus n’est ni défini, ni suivi. Il n’y a préalablement pas de méthode formelle, ni de standard de travail.
Le succès de chaque projet dépend donc de l’expertise individuelle de son acteur. - Niveau 2 : Reproductible
Il y a un consensus dans l’entreprise sur la manière dont les choses doivent être faites. Le processus est fondé sur la réussite des projets précédents; il bénéficie d’un effet d’expérience, d’une capitalisation des savoir-faire. - Niveau 3 – Défini
Le processus est formalisé, documenté et peut être appliqué selon cette définition pour tous les projets identiques dans l’entreprise.
Son succès n’est pas dépendant d’expertise ou de pratiques personnelles.
La capitalisation n’est donc pas seulement individuelle mais sociale.
Les écarts par rapport au processus standard sont repérés. Les processus et leur mise en place sont suivis et contrôlés au niveau de l’entreprise tout entière. - Niveau 4 – Maîtrisé
L’entreprise a institué un processus formel de collecte d’informations pour suivre et gérer le processus, son niveau de performance, son niveau d’atteinte d’objectifs préétablis, son niveau d’efficience (son rapport entre le coût de mise en œuvre et son retour sur investissement). - Niveau 5 – Optimisé :
En anglais le terme utilisé est « optimizing », qui focalise la permanence et la dynamique de cette optimisation.
Il s’agit donc de faire entrer le processus dans un système d’optimisation permanente des processus, y compris du processus d’amélioration lui-même.
Le système d’amélioration permanente vérifie et agit sur l’efficacité des processus dans un souci d’efficience.
Cette amélioration est intégrée dans le fonctionnement courant de l’entreprise, et requiert l’engagement et la participation de l’ensemble des collaborateurs.
L’efficacité des processus est revue continuellement, au travers, par exemple d’une revue de processus dans laquelle les pilotes des processus les évaluent sur la base d’observations, d’indicateurs ou de leur expertise avérée.
5 niveaux de maturité des processus
A la fin de l’année 2000, on estimait à 2% les entreprises françaises qui étaient au niveau 3.
Le modèle peut être utilisé par les entreprises certifiées ISO 9000 version 2000 pour détecter les processus qui doivent faire l’objet d’une décision d’amélioration. Les revues de processus doivent être organisées régulièrement et de façon rapprochée pour qu’elles soient efficaces.
Chaque entreprise peut établir des grilles de cotations ou des check-list permettant de positionner le processus dans un niveau de maturité.
Une hiérarchie des processus peut être établie selon ces niveaux pour justifier la pertinence de plans d’amélioration selon leur criticité.
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