La notion de climat social

Le climat social désigne le degré de satisfaction des collaborateurs vis-à-vis de leur environnement de travail. Son analyse permet donc d’expliquer les caractéristiques du lien entre les salariés et leur entreprise, d’anticiper les risques sociaux collectifs (ex. grève) ou individuels (ex. désimplication, baisse de productivité, présentéisme, procrastination) et ainsi permettre un meilleur pilotage stratégique.
En effet, un climat social favorable contribue à une meilleure performance de l’organisation et son suivi permet de révéler un terrain social plus ou moins favorable à la performance de l’organisation et donc d’anticiper sur des risques éventuels.
Il convient de noter que le climat social est un thème inhérent aux démarches de maîtrise des risques.

COMMENT PROCEDER ?

La veille sociale

Les directions souhaitent donc de plus en plus mettre en place un système de veille sociale afin de réduire la perte d’informations et donc de performance.
Cette veille permet de mieux connaître la réalité du climat, la satisfaction du personnel, sa motivation, son engagement et les dysfonctionnements principaux qui détériorent l’ambiance et la motivation.
La veille repose souvent sur l’échange entre les différents responsables de l’organisation par exemple au sein d’une instance proactive et force de proposition.

Il est possible d’observer le climat social au travers de l’analyse de la communication interne ascendante (remontée de réclamations, attentes, dysfonctionnements éventuels détectés…) organisée (ex. cercles de qualité) ou spontanée.
Toutefois, l’utilisation de ce type de canal doit être organisée de manière à éviter des réticences, notamment du management intermédiaire qui se trouve « pris en étau » et jugé.

À noter :
Les facteurs pouvant influer sur le climat social peuvent être d’origine interne (ex. conditions de travail, stress) ou externe (ex. crise économique, augmentation du chômage).
L’évaluation du climat social, pour être pertinente, doit être réalisée à partir d’indicateurs sélectionnés en fonction de la situation de chaque entreprise et appropriés à la situation précise.
Par exemple pour une entreprise technologique, un taux de démission important peut être dû à un cycle de vie où l’innovation est moins importante et ne sera donc pas représentatif du climat social.

En définitive la liste des « critères évidents » (taux d’absentéisme, taux de rotation, taux de démission, taux de productivité…) est sans doute moins représentative qu’il n’y paraît.
La problématique majeure de l’évaluation du climat social réside donc dans le choix des critères et dans la définition de ceux qui exercent le plus d’influence sur les attitudes et les comportements.

Les études de climat

Une méthode plus qualitative et riche d’enseignements est la mise en place d’enquête de climat social ou d’opinion directement auprès des collaborateurs.
Dans ce cas, la garantie de l’anonymat des réponses est primordiale.

Les étapes de mise en œuvre d’une telle enquête sont :

1/ La conception du questionnaire personnalisé (généralement par un groupe pluridisciplinaire) permettant de dégager des thèmes généraux en fonction des spécificités de l’entreprise ; Cette conception utilise des modèles référentiels comme base de travail. Une étude préalable des problématiques de l’entreprise peut être faite. Il est important de bien spécifier par question les objectifs recherchés,

2/ La validation du questionnaire par test de compréhension et de cohérence des réponses auprès d’un panel représentatif de la composition de l’entreprise,

3/ La mise au point et la validation finale du questionnaire,

4/ Une communication officielle de la direction sur l’importance de l’étude et de la participation préalable et accompagnant l’envoi du questionnaire à l’idéal au domicile privé,

5/ Le retour des questionnaires vers une instance indépendante, par exemple par enveloppe T vers une société chargée de l’enquête, ou par l’utilisation d’un logiciel dédié aux enquêtes en ligne,

6/ La saisie des réponses par l’entreprise d’enquête de manière à ce qu’aucune identification graphologique de puisse être faite et en excluant le regard individuel,

7/ La présentation des résultats sous forme d’étude quantitative et qualitative.

Une fois analysées les réponses, il faut se poser la question « comment s’améliorer ? » en mettant en place des outils adaptés et en réalisant une analyse des processus organisationnels.

Agir

L’amélioration du climat social est un travail de longue haleine.
Seule une instance respectée peut décider et piloter des actions efficacement.
Il convient par exemple de bâtir un plan de surveillance et d’amélioration.
Des d’indicateurs viennent en appui méthodologique et d’aide à la prise de décision.
Lorsque l’entreprise dispose d’un retour d’informations suffisant sur les critères discriminants d’un bon climat social il convient de mettre ces données sous observation permanente.
Ces données peuvent être le turnover, l’absentéisme, les démissions spontanées, les demandes de changement de poste ou de service, les demandes de formation en dehors du métier exercé, la participation aux événements…
Ces données doivent être fixées avec prudence car elles dépendent étroitement des caractéristiques internes et externes de l’entreprise.

À noter :
Une des questions bien utile à se poser pour l’amélioration est « qu’est-ce qu’il se passait lorsque ça se passait bien ? »
Au-delà des pratiques de motivation (incentive), lorsqu’une entreprise souhaite rétablir un climat favorable à la performance et redynamiser les équipes, il est important d’évoquer le vécu historique de l’entreprise, son contexte passé de performance et de dynamisme et d’en fournir une représentation. Cette évocation suffit souvent à créer un « état séparateur » d’un état psychologique négatif, à permettre l’analyse de l’existant d’un point de vue plus positif et ainsi envisager des pistes pour recréer une ambiance favorable, le goût de travailler ensemble.

L’important est de développer l’engagement des acteurs dans la résolution des problèmes éventuels et les voies de progrès, de développer ainsi un sentiment d’appartenance à l’organisation voire de propriété de celle-ci (voir notre article sur l’enracinement).

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