Avec la version 2000 de l’ISO 9001 est parue l’exigence de l’approche processus (à laquelle nous avons déjà consacré un article). L’accompagnement d’un certain nombre d’entreprises nous a complètement convaincu de l’intérêt de cette approche, tant dans les grandes structures que dans les PME et les TPE.

L’identification des processus support et des processus de pilotage et de leurs interactions avec les processus métier permet, d’une part, d’éviter les dysfonctionnements aux interfaces et d’autre part, une prise de conscience par l’équipe de direction du rôle qu’elle joue dans le management de la qualité.

La cartographie des processus (voir notre article consacré à la cartographie des processus) n’est pas une exigence formelle de la norme. Cependant, après l’avoir présentée à nos clients, tous ont opté pour une représentation graphique de leurs processus, même les entreprises de trois, quatre personnes (ce n’est pas parce qu’ils sont moins nombreux qu’ils ont moins de processus…!).Cette cartographie permet d’avoir une vision claire des différentes activités de l’entreprise et de leur coordination. Une réflexion sur ces activités permet ensuite de déterminer les procédures nécessaires pour les activités à risques (à cause des risques de dysfonctionnement, de dérives dans le temps…) et les enregistrements nécessaires pour démontrer que les activités sont bien effectuées régulièrement telles qu’elles sont planifiées. C’est ainsi que l’on peut maîtriser le volume de documentation et n’écrire que le juste nécessaire.

L’exigence de maîtrise des processus est également perçue comme enrichissante. L’identification du pilote du processus peut n’être qu’une formalité évidente dans certaines entreprises, elle permet, dans d’autres, de responsabiliser quelqu’un dans ce rôle et de le valoriser.
Déterminer des critères de mesure de l’efficacité d’un processus est l’occasion d’une réflexion qui intéresse tout particulièrement la Direction qui dispose enfin, grâce à la norme, d’un outil de management pertinent et en général bien perçu par les salariés. Il faut parvenir à un bon dosage du nombre de critères pour ne pas surcharger le suivi.

L’approche processus permet une présentation plus personnelle de la documentation du système qualité. Par exemple un manuel qualité qui contient la présentation de l’entreprise (historique, métier…), la politique de l’entreprise en matière de qualité, la cartographie des processus, l’organisation humaine et les dispositions qu’elle a mises au point pour obtenir et assurer la qualité du produit ou du service qu’elle fournit à ses clients est plus intéressant et « vendeur ». L’entreprise peut en faire un outil privilégié de marketing.

L’approche processus permet enfin l’intégration complète du système qualité au cœur de l’activité de l’entreprise. Une démarche qualité n’est plus abordée comme une activité supplémentaire qui ajoute du travail, des contraintes, des lourdeurs, mais comme l’analyse des activités habituelles sous un angle méthodique, critique, avec une attitude constructive de résolution des dysfonctionnements habituels ou potentiels, par conséquent une aide pour travailler mieux, régulièrement.

Avec la version 2015 de l’ISO9001 il est très important de conduire une réflexion complète autour de l’approche processus en incluant pour chacun, non seulement des indicateurs de performance mais aussi une analyse des risques et opportunités pour valider les enjeux et la contribution des processus à la stratégie de l’entreprise.

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