1. La notion de changement

Le changement est une modification significative d’un état, d’une situation ou d’une relation dans le contexte global d’une organisation (il touche à tous les aspects d’une entreprise, valeurs, stratégie, organisation, management…) et qui affecte les personnes qui y participent.

Changement n’est pas évolution dans le sens qu’il doit y avoir une modification substantielle. Par exemple une réforme structurelle, la mise en place de nouvelles applications informatiques comme un ERP, une mobilité fonctionnelle.

En chinois le mot « changement » comporte les deux idéogrammes signifiant « risque » et « opportunité ».
Cette ambivalence fonde le concept de changement. Il est toujours perçu comme à la fois positif et négatif, source de progrès, d’innovation et de perte de repères, d’identité, de ressources ou de pouvoir.

La résistance au changement est la cause principale des échecs des projets.
En 1996, Rick Maurer1 relevait que le taux de succès des projets était très faible :

  • 33% des efforts de réengineering de procédés,
  • 29% des fusions acquisitions,
  • 20% des nouveaux softwares.

 

LA NOTION DE CHANGEMENT ÉVOLUE AVEC LE TEMPS ET LE CONTEXTE :

  • Années 50-70

 

Le contexte est favorable, croissance forte, plein emploi. Le changement, synonyme de progrès, est avant tout une question d’organisation, d’adaptation rapide, laissant place aux managers développeurs, qui ne rencontre pas d’opposition ou de résistance significative aux projets dont tout le monde bénéficie.

  • Années 74-90

 

Le contexte est plus tendu avec la crise pétrolière, l’inflation galopante, l’exacerbation concurrentielle, la libération des marchés et la concurrence des produits des pays en émergence.
Le changement devient synonyme de discontinuité plus radicale voire d’une gestion de crise.
Dans ce contexte l’action du manager est plus pragmatique et réaliste. Il doit apporter une justification stratégique et politique aux projets d’où l’émergence des projets d’entreprise des politiques générales et sectorielles formalisées et diffusées plus largement.
Le changement s’opère plus graduellement avec une argumentation renforcée et des dispositions d’accompagnement plus élaborées (formations, préretraites, communication interne, information des actionnaires et partenaires…).

  • Années 90

 

Le contexte est de plus en plus tendu, la concurrence est encore plus radicale large et sophistiquée, les marges s’amenuisent en conséquence, la globalisation est acquise, les délocalisations se multiplient, les arbitrages sont plus rapides, les technologies NTIC permettent une grande optimisation des procédés, une meilleure fluidité de l’information et des communications. Le besoin de changement s’accélère en conséquence avec son corollaire : l’accroissement diamétral de la résistance au changement.
Le changement se définit comme une nécessité de survie de l’organisation.
Le manager facilite la fluidité de l’information, gère plus partiellement une situation plus complexe. Il ne peut maîtriser facilement tous les aspects du changement et de ses impacts. Le changement devient un phénomène autonome, qui contient souvent sa propre logique qui échappe à ses initiateurs.
Le manager devient coordonnateur, incitateur, rétro-informateur et négociateur des projets.

2. Typologie des changements

Première approche : selon l’ampleur du changement, Henry Mintzberg2 distingue deux niveaux de changement, le micro changement qui concerne des éléments particuliers de l’entreprise et le macro changement qui concerne l’ensemble de l’entreprise.

Deuxième approche : selon la nature du changement, incrémental, évolution graduelle d’une réalité ou radical, qui procède par rupture avec la réalité.

Troisième approche : selon la démarche planifiée ou construit. Un changement planifié bénéficie d’une vision stratégique suffisamment claire et précise de la direction, il induit une phase de diagnostic et de repérage des problématiques à traiter. Le changement construit est moins formaliste, il laisse une part importante d’improvisation et de négociation aux différents acteurs du projet, le processus de changement est plus itératif.

3. Les problématiques de changement

Le changement peut poser de nombreux problèmes dont nous proposons une typologie ci-dessous ; surtout, il porte en lui, le germe de sa résistance et, partant, celui de sa gestion (voir sur ces deux aspects notre article : la résistance au changement).

  • Problèmes liés à la simultanéité ou la contradiction des changements concomitants et à la concurrence des changements.
  • Problèmes liés à la fréquence des changements. Le nombre de changement accroît le nombre d’échec de manière logique et donc fournit aux opposants des exemples dont ils peuvent profiter dans leur contre argumentation.
  • Problèmes liés à l’aptitude de l’organisation face au changement, à sa culture et son expérience du changement.
  • Problèmes liés à l’ampleur des changements. Lorsque les changements s’avèrent plus radicaux les personnels sont plus passifs par rapport à ce qui ne relèvent pas de leur compétence et auxquels leur rôle dans l’organisation ne les prédestine pas à participer.

 

1 : Rick Maurer, Beyond the Wall of Resistance – Austin, Texas, Bard Press. 1996; Introduction to Change without Migraines – Open Project version 4, 2009.
2 : Henry Mintzberg, Bruce Ahlstand, Joseph Lampel, Transformer l’entreprise – Revue internationale de gestion 24(3) 122-130, 1999.

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